2008年9月25日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是其在中国的第114家分店在望京地区开业。这家店原计划于15个月前的2007年6月开张，却因种种缘故被一再推迟。
　　事实上，沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店，却只实现了其中的30家。而更值得关注的是，自从1996年进入中国市场，沃尔玛10多年来始终处于亏损状态，被老对手家乐福甩在了身后。是什么导致沃尔玛中国发展缓慢？近期遇到的开店挫折又是什么呢？
　　沃尔玛中国发展低于预期
　　与发达市场相比，中国市场作为新兴市场的一部分，在沃尔玛全球发展的规划中越发重要。近几年，沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓，今年席卷全球的金融风暴有强化这一现象的趋势。2006年，由于业绩不佳，沃尔玛相继战略性撤出韩国和德国市场。在沃尔玛的大本营和金融风暴的发源地美国，2007年全年沃尔玛新增开店243家，2008年预计将减少为212家，而2009年，这一数字预计将进一步缩减为157家。
　　针对这个问题，沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。在沃尔玛的"国际市场"投入中，未来5年内将有一大半投入迅速成长的新兴市场，特别是巴西和中国等国家。
　　中国零售业的持续发展和对外开放，佐证了沃尔玛将中国市场作为其全球扩张战略中重要一环的规划。1994 - 2007年，中国批发零售业零售额以年均16.3%的速度稳步增长
　　根据中国加入WTO协议的规定，2004年12月，中国零售业对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制完全取消。2005年新批准的外资零售企业增幅高达65%，外资在华扩张迎来了新高潮，目前全球零售企业50强已有40多家在华设立了分店。
　　但是，沃尔玛自进入中国市场以来，发展速度一直落后于其主要竞争对手、全球第二大零售业巨头家乐福在中国的发展，近两年扩张虽然提速，仍然明显低于规划和预期。家乐福、沃尔玛分别于1995、1996年进入中国市场，十余年来，家乐福在中国始终领先于沃尔玛。早在2002年前后，家乐福就已经盈利，是进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业；而沃尔玛至今仍然"战略性亏损"，并在盈利排名之中被抛出前10强。2006年底，家乐福在中国大陆开店总数达到84家，力压沃尔玛的78家。
　　2006年底，沃尔玛更换了中国区的首席执行官，此后通过并购和自主开店的方式加大了在中国市场扩张的力度，但效果仍然低于计划和预期。2007年2月，沃尔玛通过股权投资收购了好又多超市。2007和2008两年，沃尔玛的开店数量均大幅超过往年，但大大低于计划。
　　沃尔玛为何落后家乐福？
　　沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是其灵活高效的物流配送。围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定规模，配送中心的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势；但这一模式在中国无法发挥。沃尔玛在美国的运作模式是，围绕一个区域性配送中心密集建店，85%的商品通过自己的配送中心运输，降低成本，至2005年底，沃尔玛在美国开设门店近4000家，平均一个配送中心支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%。
　　在中国市场，沃尔玛在深圳、天津设有两个物流配送中心，但因为开店数目始终有限，配送中心处于半闲置状态，成本较高，且速度缓慢。与沃尔玛自建物流中心配送模式不同，家乐福从进入中国一开始就采用供应商直供模式。由于供应商资源与家乐福的门店多集中于同一个城市，有助于实现门店"小批量、多频次"的订货原则，同城供应商供货快捷、方便，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
　　沃尔玛在全球领先竞争对手的另一核心竞争力--依靠商业卫星支持的强大后台信息处理系统，在中国市场无法发挥功用。随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，耗资7亿多美元打造的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头--美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下，并为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供强有力的武器。但在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛无法共享全球采购系统和物流系统，进一步限制了规模效应的发挥。从这一点来说，家乐福各门店"分散作战"的模式虽然在全球市场落败于沃尔玛，却凭借着其"灵活"的特点更好的适应了中国的国情。
　　在与供货商的关系上，沃尔玛一直秉持的直接从厂家进货以降低成本的理念在中国又遭受了挫折。在美国，沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，大大减少了中间代理商可能造成的额外成本，也是其"天天低价"策略赖以实现的源泉。但是在中国，一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道，同时，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，使沃尔玛也只能接受制造代理商存在的事实。在这种局面下，沃尔玛在中国的供应链与家乐福和本土零售店相比没有任何优势，限制了"天天低价"策略的发挥。
　　2007年以来，沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。在2004年底中国零售业对外资全面开放以后，商务部的态度日趋"平和"，取消了诸多外资的超国民待遇，并力争为本土零售业搭建与沃尔玛、家乐福等外资零售"公平竞争"的平台。
　　沃尔玛在厦门的两家新店未获商务部批准，主要因为厦门的零售商业中外资零售店所占比例高达80％，招致了商务部的'宏观调控'。考虑到招商引资对本地经济的带动和政绩的提升作用，地方政府虽然原则上青睐外资零售在本地开店，但沃尔玛的管理模式却又抑制了这一积极性。沃尔玛在中国采取中央集权式的管理，财权、采购权统一交给位于深圳的地区总部，相应的，沃尔玛各分店的国税也一律由沃尔玛总部交给深圳国税局；所以很多地方政府官员抱怨，'辛苦引来的沃尔玛是一只不会下金蛋的金鸡'。
　　与之相反，家乐福在中国区总部下设４个大区分别管理，权力、义务（如税收）都下放到地方，在组织管理上实现了彻底的本土化。本土零售企业试图说服政府制定有利于本土零售企业的法律法规，阻挠沃尔玛的进一步扩张。例如湖南步步高连锁超市董事长王填，自掏腰包请法律专家拟定"商业大店法"，包含了限制外资零售企业开店的条文，并递交前商务部部长薄熙来。
　　沃尔玛的未来在哪？
　　对沃尔玛来说，尽快提升门店的数量是其提升在中国市场长期竞争力的最关键因素。沃尔玛的成功模式有赖于规模效应，而门店数量是支持规模效益的基础，一旦门店达到一定数量，并越过足以支撑两家配送中心实现规模经济的平衡点，沃尔玛有望大幅削减成本，实现在中国市场的长期竞争力。鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应考虑在未来寻求在中国小城镇市场的增长。科尔尼咨询公司的报告显示，到2017年，75％的中级市场将出现在中国的二线或三线城市中，随着人们收入的增长，这些城市将成为强劲的消费者基础。
　　改良僵化的思维和做法，适当吸取家乐福的成功经验，是沃尔玛在中国进一步扩张需要解决的问题，在其它国家市场上被证明成功的商业模式未必适应中国市场。戴尔的直销模式就一度在中国市场遇到困境。沃尔玛需要从组织架构到运营策略上进行不断调整，尽可能贴近中国市场的实际情况和发展变化。比如调整高度集权的管理结构，使沃尔玛各区域可根据自身情况适当在采购、物流上创新，以适应中国市场幅员辽阔、地区差异大的特点，改善与中央和地方政府的关系，以应对中国政府政策的调整。
　　沃尔玛的案例对于所有在中国市场竞争的跨国公司的启示在于，拿捏好自己固有的商业模式与中国现实状况间的尺度，是一个始终需要考虑的战略课题。