“即使你家里有一些新的变化，比如：搬家，新添了一个小baby，都会有一些恐慌和焦躁。但一旦你有了经验，第二次的时候就不会恐慌了。”刘扬说，“公司的变革也一样。”

在平时与员工对话时，人力资源部常常让大家讲讲最近家里或工作上发生了什么事情，互相吸取经验；公司的沟通制度也要求每一个经理都必须跟员工谈他的绩效、他的发展，谈他个人的一些希望。

“其实我们在日常生活中把这些东西都融进去了，所以在一个变革来的时候没有那么紧张。”刘扬说。

为避免骨干员工因变革带来的不安感，摩托罗拉还有个独特的方法：让他们成为变革的设计者。“当你成为设计者的时候你就有一种责任感，而且你知道自己要去哪里，有使命感。”刘说，“其实员工在这种时候最容易离开，如果他什么都不知道，没有归属感的话。这个道理很简单。”

如果在变革的过程中因组织架构调整，上司改换，引起员工和经理的不适，人力资源部还会启动一个特别的活动，“新经理”去主持一场互相了解的沟通。新经理爱好什么，有什么强项和计划？员工最希望他做的三件事是什么？大家在沟通中互相熟悉，并统一认识。“甚至都给我们的总裁做这些，这个是非常有效的。”刘说。

为配合公司的变革需求，从2003年起，人力资源部中还特意成立了组织发展和战略部门，充当企业内部的咨询团队。而在多数公司，这种服务是外包的。

“公司调整过程中意识到我们必须有这样一个团队。我们愿意一起花大力气，把它放在我们自己的公司里，长期拥有这样一个队伍。”这个队伍长期拥有的好处是可以随时诊断组织出现什么问题，随时配合组织上的变革策略在全球范围内去推动。现在，在摩托罗拉各个区，亚太、欧洲和北美都有这样一个小团队。

除了配合变革或是说带来变革之外，这个部门还担负着一个使命——不断地为自己内部寻找这个公司可持续发展的相应人才，并替他们做一些发展计划，以及不断地调整计划。