在迅速成为一种消费文化符号后，全球最大的家居用品零售商终于找到了在中国市场的盈利之道 

    上午九点半刚过，北京四元桥的宜家店门口就已经聚集了几十个顾客。他们中大多是来自本地的“发烧友”级用户，也有一个来自湖南的“亲友团”(50岁上下的父母、成年的儿子，再加上两个女性亲戚)——对这样一个月收入大概在两三千元左右的普通家庭来说，逛宜家，是到北京旅游( 15.30,-0.96,-5.90%)的一个重要项目。

    半个小时后，宜家开始了一天的正式营业，顾客们开始鱼贯而入。这五位来自湖南的消费者把整个上午和中午的时间都花在这栋43000平米左右的三层建筑里。女人们对宜家色彩鲜艳的厨房用具、碗碟、玻璃磨口瓶和价格在20元上下的装饰品产生了浓厚的兴趣，父亲和儿子则想花更多的时间在设计新颖的灯具上；午饭时间，他们在能容纳700人的餐厅匆匆吞下一顿瑞典风味的午饭，虽然被私下议论为“又贵又不好吃”，但他们最终还是对这次的“征战”感到满意——因为买到的商品都是在湖南本地无法买到的。

    这就是宜家在中国的典型形象，讨人喜欢、理念特别。自从1998年在北京开设第一家店以来，它一直想把消费者的光顾当作是一次休闲活动，而不是日常的30分钟采购。这既让它迥异于本地商家，也迅速与沃尔玛、家乐福这样的国外超市区别开来。再加之它推广的平板式包装(flat-pack)、DIY组装、收费的环保黄色购物袋等一系列模式和细节让人耳目一新，短短几年时间，在越来越旺盛的消费需求推动下，它在中国几乎成了“家居购物”的代名词。

    然而让人难以置信的是，在拥有一流品牌形象的宜家在进入中国九年来却一直利润微薄，这很大程度上是因为其开店数量太少。在2006年之前宜家在中国只有北京、上海、广州和成都四家店，远远不及百安居的59家、家得宝的12家(收购家世界所得)，尽管后者并非宜家的直接竞争对手——按照零售连锁业的黄金定律，只有门店数达到一定的数量，才能充分发挥物流、供应链的效应，从而减低成本，拉动增长。

    事实上，在宜家中国区北京办公室的墙上，也贴着各种顾客反馈，开头几条都是类似的请求，比如“你们应该多开几家”，“一家店太少了”，“请来山西太原开一家店吧”……

    现在宜家终于能够满足这些消费者的要求了。在宜家最新的计划中，未来的5到7年里，将以每年增开两到三家店的速度增长。这意味那些把北京和上海的宜家店当成景点一年逛一次的中国人，终于可以在省内的二线城市里与这个家居零售商经常见面了。从去年开始除了广州店、成都店的开业外，上海二店遴选店址也已经工作完成，而最新的进展是，深圳、大连、南京店都将在2008年内开业。

    按照宜家全球CEO安德斯·代尔维格(Anders Dahlvig)的设想，宜家将保持这个速度，到2010年在一、二线城市铺设至少10家店面，“我们用了九年时间来研究和适应中国消费者，现在到了提速的恰当时机。”宜家亚太区总裁杜福延(Lan Duffy)对《环球企业家》说。

    告别“奢侈”

    宜家这种耐心等待、调研，最后再大规模发力的风格实际也是其全球一贯态度。如在美国，宜家计划从2006年到2010年，把门店的数量从25家扩大到50家，在这之前，它的行动一开始也是“慢吞吞”的——2000年全年美国只开了一家宜家，之后到2005年，只是陆续开了5家店而已。“幸亏宜家是非上市公司，因此可以不理会外界压力，按照自己的节奏做事情”，杜福延认为。

    而其在中国一直“慢吞吞”也有现实原因。最初宜家的每件产品都来自欧洲，因为有高昂的运输、库存成本和进口关税(其库存周转期明显高于家得宝这样的家居建材商)，这样的情况下并不适合扩张。与此同时宜家在消费者心目中也留下了不可磨灭的“奢侈品”印象，销售叫好不叫座。另一个不利局面是中国很快衍生出一批特有的模仿者，他们到宜家店照相、拿尺子量，或者买进一批产品“肢解”，然后就照葫芦画瓢地生产低价产品出售。在那时大举扩张，宜家会落得一个不熟悉中国情况，高成本、低销售额的悲惨下场，还平白为模仿者掏腰包教育了市场。

    然而，随着宜家逐渐增大在中国的本地化采购，它逐渐争取到了价格优势。2001年，宜家在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2004年这个数字已经到达20%，中国很快取代波兰成为宜家最重要的成品供应国。在2007年，宜家在中国已经有了300多家供应商和3家自己的工厂。这些变化直接导致从2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均价格下降了46%，而同期销售额增长了345%，2006年财年，宜家在中国的销售尽管收入占宜家全球的营业收入的比重不高(2006年财年全球营收173亿欧元)，但年销售增长率高达30%-40%，成为宜家全球销售增长最快的区域之一。

    在2006年11月，成都宜家开业时，宜家对蜂拥而至的顾客做了现场调查，结果显示，大部分的顾客觉得宜家的价格“可以接受”——在它的2006年的新产品目录中，有近500件新产品降价幅度高达20%。因为宜家的传统就是要求设计师在设计时特别考虑成本问题，加上本地生产免去了关税，降低了物流、仓储成本，宜家的价格确实已经在中国开始趋于合理。还有不少有趣的证据间接证明了这一点，这几年在一些西南城市里，有人在上海、北京的宜家中大批采购商品后，连标签都不摘掉，就在自己的店里以翻倍的价格出售。杜福延对待这类事件的态度并不完全是恼火，相反，他半开玩笑地评价说，翻倍都能卖出去，这充分说明，现在宜家的价格很有竞争力。

    对宜家中国来说，价格逐渐降低，会让它的定位由“奢侈品”逐步变到“物有所值”，最终，回归到宜家家居在1953年建立之初就开始提倡的“物美价廉”。如果今后5年到7年内，宜家通过多建店取得了规模效应，物流成本和采购成本继续降低，那么它的价格会让国内的低价模仿者“越来越坐不住”。

    当然，对宜家这艘大船提速吹来的有利的风向除去价格因素外，还来自中国消费者本身——他们的收入在过去15年(1990年-2006年)里，增长将近8倍，相比之下发达国家只有2.5倍。波士顿咨询公司在这方面的调查证明，中国人一方面对这几年的生活很满意，一方面有50%左右的消费者在渴望消费升级，买更多真正适合自己的东西(相比美国只有29%，欧洲接近25%)。现在，40岁以下的城市中产阶级是宜家最好的拥趸，他们是头脑精明，重视品位和环保，有鉴别力和正在探索全新生活方式的一群人——正好与宜家推荐的生活方式不谋而合。